Femme, jeune et manager : chance ou double peine ?

Pas même trentenaire, Sarah a déjà ce qu’on appelle un beau parcours. Diplôme d’ingénieure, expériences à l’étranger, postes valorisants… elle dirige aujourd’hui le pôle conseil d’une start-up en région parisienne et gère une équipe de sept personnes, que des hommes. Trop jeune, trop brillante ? Un de ses anciens patrons lui a un jour expliqué que la meilleure façon d’apprendre à supervisor était… d’avoir des enfants ! « Et quand je suis en rendez-vous clientèle avec mon boss, un homme d’une cinquantaine d’années, les consumers s’adressent à lui plutôt qu’à moi. Je ne peux pas m’empêcher de me demander si c’est parce que je suis une femme ou à set off de mon âge ! »

Les deux ! affirme Marjorie Llombart, dirigeante de l’agence de conseil Dessine-moi une carrière : « Jeune et femme sont deux options à prendre au sérieux quand on devient supervisor, souligne l’auteure de Dessine-toi une carrière (Dunod). D’une half, les managers trentenaires ont fait des études mais n’ont bénéficié d’aucune formation en terme de mushy skills, de administration, de compétence relationnelle. D’autre half, le système met l’accent sur la effectivity, l’movement, une forme de fermeté, alors que, culturellement, on apprend encore aux femmes à être d’abord de bonnes petites filles. » De celles qui écoutent, comprennent, développent l’empathie…

Toutes ces mushy skills valorisés dans les théories managériales contemporaines, mais encore peu présentes le terrain. « Les jeunes femmes rejettent très tôt le monde de l’entreprise, poursuit Marjorie. Principalement à set off du décalage entre la jolie théorie et le système patriarcal qui ne les laisse pas expérimenter ou ne leur permet pas de prendre leur place. » Transformer la jeunesse et le type en doublé gagnant est pourtant attainable. Les conseils de professionnels.

Sandra, aujourd’hui 41 ans, se souvient encore du conseil donné par un collaborateur quand, à 33 ans, elle prend la tête d’une équipe de 25 personne : « Trouve ta propre manière de supervisor. » Ce qu’elle… n’a pas fait, influencée par le rôle modèle qu’elle remplaçait : « Une femme de 50 ans autoritaire, brillante, cinglante. C’était mon premier poste de cheffe, alors je me suis raccrochée à cet exemple. » Endosser un costume qui n’est pas le sien, une erreur de jeunesse contre-productive, prévient Marjorie Llombart : « Etre un bon chief c’est savoir qui on est et faire avec, explique-t-elle. Les équipes perçoivent immédiatement quand on adopte un mode managérial qui ne nous convient et cela provoque une perte de confiance. » Les jeunes managers ne doivent pas faire l’économie d’une introspection pour trouver leur mannequin personnel.

Ni un atout ni une excuse…

Manon Cardiel, DG à 30 ans de l’agence de communication suPR ! (Netco Group), teste en ce second la sociocratie, une forme d’« auto-organisation » sans pouvoir central, qui implique les équipes dans toutes les décisions. « J’ai regardé ce qui se faisait aux Etats-Unis et Scandinavie, et choisi ce qui me correspondait. » La méthode est globalement très prisée des millennials. Selon une étude réalisée par l’institut BVA pour le réseau Grandes Écoles au Féminin (GEF), ceux-ci considèrent en effet que « diriger est avant tout quelque chosen à réaliser ensemble, dans le cadre d’un projet porteur de sens, et indépendamment du type ».

Ce que confirme Manon : « Je ne peux pas fonder mon administration sur le modèle de mes aînées, qui adoptaient un comportement à la fois très autoritaire pour affirmer leur légitimité et très “mère louve” lorsqu’on gagnait leur confiance. Je manquerais de légitimité. » Materner ne correspond pas non plus à celle qui se définit comme « moins carriériste qu’animée par un perpétuel besoin de challenges… Sinon je m’ennuie ! »

Marjorie Llombart conseille aux jeunes dirigeantes de ne pas brûler les étapes. Surtout si elles ont été promues en interne : « C’est très délicat d’asseoir sa place quand on a été au même niveau que les autres. » Gérer la solitude inhérente au pouvoir est une autre étape clé : « On ne peut plus partager toutes les infos, on ne va plus déjeuner avec l’équipe. » Manon confirme : « Plus on monte, plus on se despatched seule, il faut être prévenue et préparée. » Pendre le temps de présenter son projet est également nécessaire : « Comment je vois une équipe, quel est mon mannequin de administration, quelle liberté j’accorde… tout doit être explicité ! » Emmanuelle Duez, fondatrice de The Boson Mission, conseille aussi de mettre en place une organisation permettant un feed-back régulier : « Surtout quand on deal with pour la première fois. C’est grâce au regard des autres qu’on va définir ce qui sonne juste pour nous. »

Manon deal with des femmes de 45 ans avec vingt ans d’expérience : « Je ne peux à l’évidence pas rivaliser avec des consultantes expertes. » Elle se positionne plutôt comme une chief, qui accompagne ses équipes dans le changement . « Dans mon secteur, nous sommes confrontées à de nouveaux outils, de nouvelles manières de rédiger, une autre cadence… C’est là que des profils plus jeunes tels que le mien ont un intérêt. Nous avons une manière différente d’aborder le changement. »

« La jeunesse n’est pas toujours un atout, tempère Manon. Elle peut être séduisante pour des consumers en quête de fraîcheur, mais on manque parfois de crédibilité. » D’où l’significance de s’interroger en amont sur sa propre nature et de définir ses règles de fonctionnement : quelles sont les limites dans l’entreprise, quelles sont celles que j’impose à ma workforce… C’est d’autant plus important que certains collaborateurs confondent jeunesse et permissivité. « Je recadre vite, surtout s’il y a eu un manque de respect, indique Manon. Que ce soit vis-à-vis de moi, d’un collaborateur ou d’un shopper, c’est inadmissible. »

« Ce n’est pas parce qu’on a un supervisor jeune que tout est permis », avertit Marjorie Llombart. Et il faut se méfier des a priori positifs sur les (jeunes) femmes, qui peuvent fausser la relation : « Elle vient d’avoir un bébé, elle va comprendre mes retards, ou elle est cool, elle s’en fiche… » Qu’on ait tendance à faire confiance et à veiller naturellement à l’équilibre vie pro-vie perso de ses collaborateurs, certes, mais il faut ce que le travail soit fait. Son conseil : appliquer le concept de vase communicant. « Si on donne beaucoup de liberté du côté des horaires, on rééquilibre de l’autre en mettant des réunions de suivi chaque semaine par exemple. » Le bon deal : rester claire sur les objectifs fixés et sur leurs conditions de réalisation.

Solidarité intergénérationnelle

En prenant des postes à responsabilités, Manon s’attendait à affronter le sexisme ordinaire : « On le subit toutes, balaie-t-elle d’une phrase. C’est par exemple le blagueur en réunion qui lance en te désignant : “Les femmes aussi peuvent y arriver !” Au début, tu laisses passer, mais à un second, tu répliques ! » Désormais, elle mouche les sexistes. Mais ce qui l’a le plus blessée, ce sont les freins liés à son âge : « On travaille deux fois plus fort, plus dur, pour gagner sa légitimité. Et quand la hiérarchie te refuse un poste parce que tu es trop jeune… Ce n’est pas juste ! » Sa réaction quand ça lui est arrivé ? En bonne millennial, elle a pris le risque de poser sa démission sur la desk. « Des sociétés en quête de experience, d’creativeness et de jeunesse, ce n’est pas ce qui manque ! »

Pour affronter plus sereinement ces difficultés, s’appuyer sur des alliées plus aguerries est un impératif, selon Marjorie Llombart. Des N + 1 bienveillants ou, mieux, des mentors sans lien hiérarchique direct « qui vont avoir envie de transmettre leur savoir de manière désintéressée ». Une partenariat qui aide à prendre de la distance : « J’ai un côté très impatient, comme toute ma génération, avoue Manon. Les deux autres dirigeantes du groupe, plus expérimentées, représentent un soutien précieux : elles sont là pour me dire “calmos les palmitos” et ça fait du bien ! »

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